话说昨日推出「问诊三元」第一期后，有多位热心的读者朋友在后台留言，谈各自对三元的看法，以及他们关心的是什么。也有一些长期研究乳业的资深人士给食悟爆了很多料。食悟在此一并感谢，感谢各位朋友的关注和参与！
之所以推出这个系列报道，并非说食悟在给企业开药方，因为那是咨询公司做的事情，食悟不感兴趣。一直以来，身边很多朋友让食悟给推荐牛奶品牌，当问到三元行不行的时候，食悟果断点点头，“嗯，不错”；也有一些朋友买了三元股票后，来问问我的意见，食悟皱了皱眉头，随后就在思考一件事：生产好产品的公司，一定是好公司吗？
在「问诊三元」这个系列里面，食悟不会给企业定性或者下结论，而是带着大家一起去全面认识这家公司，从过去到今天，做了什么，至于好坏，公道自在人心。
OK，那我们就进入本期的正文环节了，讲讲在三元进退攻守间，应该跟同时期的光明学习什么。
①
上一期咱们回顾了三元逐鹿的来龙去脉，也有消息称此项交易是政府拉郎配，但出风头、多元化、全国化却是当时三元迫切需要的。收购三鹿只是一个开始，整合好三鹿并借此向全国市场推进，才是三元更重要的一步棋。当然，决定三元未来的这项工作，也绝非一般人能够胜任的。
这就不得不提一位人物了：高青山。
他，1955年生人，28岁就当上了北京双桥乳品厂厂长，1996年调入北京市牛奶公司任总经理，1997年被聘为北京三元食品有限公司总经理，提出资金、科技、人才三大战略，并将三元运作上市。当时，他与郑俊怀、王佳芬并称“中国乳业三巨头”，与另两位不同，他在三元上市后选择急流勇退。离开三元后，他另起炉灶，创办了一家以动物植物蛋白有机结合的饮料产品公司。
或许是命运的安排，2008年三聚氰胺事件后，应三元邀请，高青山出任河北三元总经理。“是乳品行业选择了我，回归乳业，说明我与乳业缘未了，情未了，事业未了，我知道我在中国乳业最困难的时候来河北三元干什么来了，我知道我怎么干，才能对得起各方面的期待！”
17岁就走入社会的高青山称自己不喜欢学习书本上的知识，他喜欢从别人的得失中总结经验教训。或许，当初三元集团邀请他重出江湖，与高青山的这种性格和长项也有关系。
关于高青山在河北三元整合三鹿过程中的点点滴滴，食悟无从查证，仅就公开信息的报道也不敢直接引述。总之，三鹿这块肉难以下咽，为一个有阴影的奶粉品牌刮骨疗伤，超乎比想象中的要困难得多。
2007年，三元和光明的营收分别是11亿元和82亿元，7年后双方分别是45亿元和204亿元，虽然都取得突飞猛进的增长，但三元与“乳业前三”的差距越来越大。
②
当高青山在河北三元忙得不可开交的时候，1150公里之外的上海，光明乳业总裁郭本恒也在干一件大事，决定光明及他本人的前途。2007年接任王佳芬后，郭本恒随即迎来考验：合作多年的达能另觅寻欢，并带走了年销售额2个亿的“碧悠”。
郭本恒没有乱了阵脚，马上退出一款自主研发的新品：畅优。2009年卖了5个多亿。随后，郭本恒带领光明又打造出了一款超级单品——莫斯利安，2014年销售收入达到60亿元。
为何穿插光明的这段故事，是因为比较中才能对三元做大做强战略观察得更清楚。郭本恒最厉害的不只是产品研发和营销，而是对行业超前的审时度势。早在王佳芬时代，就启动了“用全国资源做全国市场”的扩张道路，在全国投建25个工厂，高举“新鲜”大旗。事实上，三元在2008年以后急于全国化的冲动，光明早在王佳芬掌舵时期就已经有了，并付诸行动了。
只不过，想法虽好，但不逢时。到了郭本恒继任后，果断停止扩张，迅速收回到华东大本营，要先扎根上海，再取华东，然后再造“第二华东”，继而全国“一片光明”。即便是2014年光明财报，也强调公司战略是：聚焦乳业、领先新鲜、做强常温、突破奶粉。
然而，三元并没有认真研究光明的经验得失，而是继续“买买买”，让业界难以理解的是总是买那些破产的企业，莫非是对自己整合能力太过自信？
2011年11月9日，三元携手新华联出资7.2亿接管破产急需重整的太子奶，值得关注的是，就在这一年，正在石家庄整合三鹿的河北三元亏损7990.61万元，此前两年（2009、2010）分别巨亏1.38亿元和1.55亿元。
有人对此不解，三鹿尚未消化，又接手太子奶，三元是不是犯了收购之瘾？凡事都有逻辑，远赴湖南收购太子奶，三元同样是出于产品多元化、市场全国化的考虑。要知道，此前太子奶在乳酸菌饮料行业可是老大，在三元看来，瘦死的骆驼比马大。
综上，三元究竟应该向光明学习什么？
①固守大本营不是胆怯，而是战略战术。如同拳击比赛，只有脚步扎实、双拳护好头，才不会对手寻求机会击中要害；同时，也可以以静制动，伺机而动。
自从郭本恒上任以来，光明的战略就很清晰，守住并巩固大本营，然后再逐步发力全国。而三元则是急于求成，三鹿、太子奶收购容易整合难，牵扯三元太多精力，以至于大本营市场没有充分精耕细作。多位网友和读者在食悟文章后面评论留言，吐槽老品牌的新变化。
2015年上半年，三元在北京市场营收同比下降7.96%，出现自2010年以来的首次下滑。
三元是以液奶为主的区域乳企，这些年在北京市场应对伊利、蒙牛的强攻，尚显气喘吁吁，这两年又遭遇现代牧业、中国圣牧等新入局者的侵袭，还能有多少招架之力？
所以，如光明在2007年一样，如今三元是否也到了该做抉择的时候了：收缩大本营，还是继续全国扩张，凭什么走向全国？
②是否也考虑一下国际化战略。纵观当下国内国际乳业，你中有我我中有你成为主流，就连国务院副总理汪洋都说，我们要利用国外的草和牛来为国人生产牛奶，进而适当满足消费者需求的多样化。
乳企出海，利用国际资源当然是首要因素，但与此同时每家企业都背负着一个使命，就是打破国产和洋品牌的界限，从产业链上来消除消费者的疑虑。因此，在这样的潮流背景下，三元是否也应该把头抬起来，看看这个世界的变化，过去都让他过去，当初上路时的梦想是“乳业前三”。
2010年11月，经过半年的磋商，光明正式完成对新西兰新莱特的收购，这也是中国乳业首次出海。经过两年多的整合磨练，新莱特于2013年7月底在新西兰上市，光明仅投资一项就获利超4亿。但光明要的并非这些，而是未来在原料及奶粉业务上的强劲动力。
③一匹狼带领一群羊，还是一只羊带领一群狼。三元和光明都是带有浓重国企色彩的乳企，因此都面临着机制僵化的桎梏，考核激励机制不灵活，员工积极性很难高涨。
但同样的环境下，光明有一位国内最懂乳业的CEO之一郭本恒，凭借着自己的专业和智慧，在光明具有一定的威望，这可以保证战略的有效执行落地。
相信三元目前仍然存在很多有想法想做事的人，但能否有施展拳脚的空间，就有待商榷了。好消息是复星进来了，能否通过资本来激活麻木已久的三元，让业界都格外期待。
