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三元应该跟光明学习什么
信息来源:山东省奶业协会 发布时间:2015年 08月 31日 阅读次数:2998 次

话说昨日推出「问诊三元」第一期后,有多位热心的读者朋友在后台留言,谈各自对三元的看法,以及他们关心的是什么。也有一些长期研究乳业的资深人士给食悟爆了很多料。食悟在此一并感谢,感谢各位朋友的关注和参与!

之所以推出这个系列报道,并非说食悟在给企业开药方,因为那是咨询公司做的事情,食悟不感兴趣。一直以来,身边很多朋友让食悟给推荐牛奶品牌,当问到三元行不行的时候,食悟果断点点头,“嗯,不错”;也有一些朋友买了三元股票后,来问问我的意见,食悟皱了皱眉头,随后就在思考一件事:生产好产品的公司,一定是好公司吗?

在「问诊三元」这个系列里面,食悟不会给企业定性或者下结论,而是带着大家一起去全面认识这家公司,从过去到今天,做了什么,至于好坏,公道自在人心。

OK,那我们就进入本期的正文环节了,讲讲在三元进退攻守间,应该跟同时期的光明学习什么。


上一期咱们回顾了三元逐鹿的来龙去脉,也有消息称此项交易是政府拉郎配,但出风头、多元化、全国化却是当时三元迫切需要的。收购三鹿只是一个开始,整合好三鹿并借此向全国市场推进,才是三元更重要的一步棋。当然,决定三元未来的这项工作,也绝非一般人能够胜任的。

这就不得不提一位人物了:高青山。

他,1955年生人,28岁就当上了北京双桥乳品厂厂长,1996年调入北京市牛奶公司任总经理,1997年被聘为北京三元食品有限公司总经理,提出资金、科技、人才三大战略,并将三元运作上市。当时,他与郑俊怀、王佳芬并称“中国乳业三巨头”,与另两位不同,他在三元上市后选择急流勇退。离开三元后,他另起炉灶,创办了一家以动物植物蛋白有机结合的饮料产品公司。

或许是命运的安排,2008年三聚氰胺事件后,应三元邀请,高青山出任河北三元总经理。“是乳品行业选择了我,回归乳业,说明我与乳业缘未了,情未了,事业未了,我知道我在中国乳业最困难的时候来河北三元干什么来了,我知道我怎么干,才能对得起各方面的期待!”

17岁就走入社会的高青山称自己不喜欢学习书本上的知识,他喜欢从别人的得失中总结经验教训。或许,当初三元集团邀请他重出江湖,与高青山的这种性格和长项也有关系。

关于高青山在河北三元整合三鹿过程中的点点滴滴,食悟无从查证,仅就公开信息的报道也不敢直接引述。总之,三鹿这块肉难以下咽,为一个有阴影的奶粉品牌刮骨疗伤,超乎比想象中的要困难得多。

2007年,三元和光明的营收分别是11亿元和82亿元,7年后双方分别是45亿元和204亿元,虽然都取得突飞猛进的增长,但三元与“乳业前三”的差距越来越大。

当高青山在河北三元忙得不可开交的时候,1150公里之外的上海,光明乳业总裁郭本恒也在干一件大事,决定光明及他本人的前途。2007年接任王佳芬后,郭本恒随即迎来考验:合作多年的达能另觅寻欢,并带走了年销售额2个亿的“碧悠”。

郭本恒没有乱了阵脚,马上退出一款自主研发的新品:畅优。2009年卖了5个多亿。随后,郭本恒带领光明又打造出了一款超级单品——莫斯利安,2014年销售收入达到60亿元。

为何穿插光明的这段故事,是因为比较中才能对三元做大做强战略观察得更清楚。郭本恒最厉害的不只是产品研发和营销,而是对行业超前的审时度势。早在王佳芬时代,就启动了“用全国资源做全国市场”的扩张道路,在全国投建25个工厂,高举“新鲜”大旗。事实上,三元在2008年以后急于全国化的冲动,光明早在王佳芬掌舵时期就已经有了,并付诸行动了。

只不过,想法虽好,但不逢时。到了郭本恒继任后,果断停止扩张,迅速收回到华东大本营,要先扎根上海,再取华东,然后再造“第二华东”,继而全国“一片光明”。即便是2014年光明财报,也强调公司战略是:聚焦乳业、领先新鲜、做强常温、突破奶粉。

然而,三元并没有认真研究光明的经验得失,而是继续“买买买”,让业界难以理解的是总是买那些破产的企业,莫非是对自己整合能力太过自信?

2011年11月9日,三元携手新华联出资7.2亿接管破产急需重整的太子奶,值得关注的是,就在这一年,正在石家庄整合三鹿的河北三元亏损7990.61万元,此前两年(2009、2010)分别巨亏1.38亿元和1.55亿元。

有人对此不解,三鹿尚未消化,又接手太子奶,三元是不是犯了收购之瘾?凡事都有逻辑,远赴湖南收购太子奶,三元同样是出于产品多元化、市场全国化的考虑。要知道,此前太子奶在乳酸菌饮料行业可是老大,在三元看来,瘦死的骆驼比马大。

综上,三元究竟应该向光明学习什么?

①固守大本营不是胆怯,而是战略战术。如同拳击比赛,只有脚步扎实、双拳护好头,才不会对手寻求机会击中要害;同时,也可以以静制动,伺机而动。

自从郭本恒上任以来,光明的战略就很清晰,守住并巩固大本营,然后再逐步发力全国。而三元则是急于求成,三鹿、太子奶收购容易整合难,牵扯三元太多精力,以至于大本营市场没有充分精耕细作。多位网友和读者在食悟文章后面评论留言,吐槽老品牌的新变化。

2015年上半年,三元在北京市场营收同比下降7.96%,出现自2010年以来的首次下滑。

三元是以液奶为主的区域乳企,这些年在北京市场应对伊利、蒙牛的强攻,尚显气喘吁吁,这两年又遭遇现代牧业、中国圣牧等新入局者的侵袭,还能有多少招架之力?

所以,如光明在2007年一样,如今三元是否也到了该做抉择的时候了:收缩大本营,还是继续全国扩张,凭什么走向全国?

②是否也考虑一下国际化战略。纵观当下国内国际乳业,你中有我我中有你成为主流,就连国务院副总理汪洋都说,我们要利用国外的草和牛来为国人生产牛奶,进而适当满足消费者需求的多样化。

乳企出海,利用国际资源当然是首要因素,但与此同时每家企业都背负着一个使命,就是打破国产和洋品牌的界限,从产业链上来消除消费者的疑虑。因此,在这样的潮流背景下,三元是否也应该把头抬起来,看看这个世界的变化,过去都让他过去,当初上路时的梦想是“乳业前三”。

2010年11月,经过半年的磋商,光明正式完成对新西兰新莱特的收购,这也是中国乳业首次出海。经过两年多的整合磨练,新莱特于2013年7月底在新西兰上市,光明仅投资一项就获利超4亿。但光明要的并非这些,而是未来在原料及奶粉业务上的强劲动力。

③一匹狼带领一群羊,还是一只羊带领一群狼。三元和光明都是带有浓重国企色彩的乳企,因此都面临着机制僵化的桎梏,考核激励机制不灵活,员工积极性很难高涨。

但同样的环境下,光明有一位国内最懂乳业的CEO之一郭本恒,凭借着自己的专业和智慧,在光明具有一定的威望,这可以保证战略的有效执行落地。

相信三元目前仍然存在很多有想法想做事的人,但能否有施展拳脚的空间,就有待商榷了。好消息是复星进来了,能否通过资本来激活麻木已久的三元,让业界都格外期待。

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